O segmentacji rynku pisało wielu, zresztą ja również (więcej tutaj). Jest to ważne w przypadku dobierania grupy odbiorców, by wiedzieć z kim i w jaki sposób się komunikować. Jest to bardzo ważne, by wiedzieć, kto jest naszym klientem. Jest to również ważne, by dowiedzieć się przede wszystkim, kto nim nie jest. Bo właściwie to ostatnie może pozwolić nam dojść do ciekawego wniosku, że może warto wykroczyć poza aktualny segment swoich klientów? Bo dlaczego, by nie?
Ostatnio mam taki wniosek, że nie zawsze warto przywiązywać się zbytnio do segmentacji rynku przez pryzmat jedynie danych demograficznych. Dlaczego? Bo bardzo często zapominamy, że nasi klienci się starzeją. Z jednej strony wraz z nimi i my dojrzewamy, z drugiej strony cały czas myślimy o tych, którzy są w naszym pierwotnym segmencie. Przykładem może być, chociażby prasa. Dzisiaj ponad 50% czytelników prasy to osoby w wieku powyżej 50 roku życia, chociaż jeszcze 20 lat temu tak nie było. Jednak na wykresach wszystko wygląda dzisiaj inaczej, ponieważ metryka czytelników się przesunęła. Młodsi zdecydowali się na bardziej współczesne im media jak internet i tam szukają tych samych treści, jest to kwestia wygody i przyzwyczajenia. Co przecież nie znaczy, że nie mają styczności z wybranym tytułem. Jak to ma się w przypadku innych marek, które starzeją się razem z klientami? Czy osoba, która w wieku 20 lat zaczęła nosić sportowy ubiór marki Nike, po 30 latach przestanie? Naturalnie, że nie! Szczególnie kiedy wartości marki i hasło mieszczą się w takim sloganie jak „Just do it”, a ono nie ogranicza się jedynie do wieku. Grzechem śmiertelnym byłoby, gdyby firma zamykała się na komunikację i zapominała o swoich „już teraz” starszych klientach. Właściwie należy zauważyć, że im marka dociera do młodszych i razem z nimi się starzeje, to nie tylko, łączy pod swoim szyldem kilka pokoleń, ale maksymalizuje zysk poprzez wydłużanie żywotności swoich klientów. Jednak nie może się zamykać na inne segmenty niż tylko młodsi.
Przyglądając się poszczególnym segmentom szczególnie tym, które nie są naszymi klientami, możemy pokusić się na zadanie sobie pytania, dlaczego oni nie są naszym klientem? Co stoi na przeszkodzie ? Co muszę zrobić, by nim się stali? Bo może się okazać, że znajdując na postawione pytania odpowiedź, otworzysz przed sobą wiele możliwości, gdzie twoja konkurencja jeszcze nie była. Wykraczanie poza istniejące ramy rynku, to podstawa strategii błękitnego oceanu, którego autorami są W. Chan Kim i Renee Mauborgne. Jednym z ciekawszych przykładów, który przytaczają autorzy, jest przykład samolotu dla armii USA. Ponieważ do tej pory, każdy rodzaj wojska: siły powietrzne, marynarka wojenna i piechota morska miały inną specyfikację, na potrzeby ich powstawały trzy różne modele samolotów. W ramach projektu Joint Strike Fighter, postanowiono przełamać tę praktykę i zaspokoić jednocześnie 3 różne segmenty. Po głębokim przeanalizowaniu wszystkich czynników okazało się, że te najbardziej decydujące można zaspokoić, łącząc je (bo innym one nie przeszkadzały) i budując wspólny kadłub dla wszystkich trzech wariantów samolotu. Spowodowało to, że zaoszczędzono już w fazie projektu 70% kosztów, następnie poszczególne elementy były jedynie zmieniane w zależności od potrzeby danej armii, jednak nie ingerowały one w całość projektu. Dzięki temu połączono interesy trzech różnych segmentów klientów, a przed producentem otworzył się błękitny ocean. Tak też narodził się model samolotu F-35.
Segmentacja rynku jest bardzo ważna, jeżeli chodzi o obecnych klientów, ale należy pamiętać, że prawdziwe możliwości, kryją się wśród osób, których jeszcze nie zdobyłeś. Dlatego warto spojrzeć w kierunku, segmentu nie klientów.
