Zdarzyło się Tobie uczestniczyć w strategicznych zmianach dla Twojej firmy? Pamiętasz, z jakim odbiorem się spotkałeś? Czy wszyscy pracownicy byli zadowoleni i z entuzjazmem podeszli do zadania? Bardzo możliwe, że to był najbardziej stresujący okres w Twoim zawodowym życiu, niezależnie czy byłeś odpowiedzialny za wdrażanie, czy zmiany dotyczyły reorganizacji twojego działu. Wiele firm wprowadzając zmiany o strategicznym znaczeniu, które mają pozwolić jej nieraz w lepszej organizacji pracy lub być jeszcze bardziej konkurencyjnym spotyka się z wieloma problemami. Najczęściej wynikają one z oporów pracowników firmy, szczególnie tych, których zmiany dotykają bezpośrednio.
Nawet jeżeli wcześniej nie było nigdy problemów, to w czasie tak ważnych zmian, pracownicy nie palą się do współpracy. Dlaczego tak się dzieje? Jedną z przyczyn jest to, że za każdą zmianą takie osoby muszą opuścić swoją strefę komfortu. Dobrze znane stanowisko i miejsce pracy, dające bezpieczeństwo ma się zmienić, z dnia na dzień. Drugim powodem jest to, że często brakuje informacji od szefostwa wyjaśniającej wszystkim, dlaczego to się dzieje? Z tego też powodu ludzie są nieufni i niechętnie chcą współpracować, nieraz sabotując wszystkie zmiany, licząc, że to je zatrzyma. Dzieje się to mimo tego, że wprowadzane rozwiązanie mają polepszyć funkcjonowanie firmy.
Jak takiej sytuacji zaradzić? Jak uniknąć zakłóceń i przeprowadzić uczciwy proces wdrażania strategi? Pomocna będzie tutaj reguła trzech E, z angielskiego engagement (zaangażowanie), explanation (wyjaśnienie), expectation clarity (jasność oczekiwań).
Pierwszym etapem uczciwego procesu jest zaangażowanie. To w nim zapraszamy do udziału wszystkie grupy, których dane zmiany dotyczą, tłumacząc potrzebę i wyzwania stojące przed firmą. To jest ten moment, kiedy pracownicy mogą prezentować swoje pomysły, kwestionować inne rozwiązania, szukać wspólnie consensu. Szczebel menadżerski też daję jasno do zrozumienia, że szanuje głos każdego pracownika i pyta go o zdanie.
Drugim etapem jest wyjaśnienie, czyli każdej osobie zaangażowanej i której dotyczą zmiany, przedstawiane są ostateczne zmiany strategiczne. To ten moment, kiedy tłumaczy się dlaczego, niektóre pomysły zostały odrzucone i dlaczego takie rozwiązania mają zostać zastosowane. Zwiększa to transparentność i poczucie, że kadra menadżerska wie, dlaczego takie zmiany muszą zostać wprowadzone, a nie inne. Nawet jeżeli nie wszystko podoba się pracownikowi, a jego pomysły zostały odrzucone, pojawia się u niego zrozumienie i akceptacja wybranej strategii.
Trzecim etapem jest jasność oczekiwać, czyli czas, kiedy wszystkim przedstawione są nowe warunki i reguły gry. Przedstawione oczekiwania pracownikom, to czego się od nich wymaga, pozwala zamknąć uczciwy proces. Dzięki temu wszyscy wiedzą, co do nich należy i wszystkie zainteresowane grupy nie powinny starać się torpedować zachodzących zmian. Nawet gdyby pojawiła się jakaś krnąbrna jednostka, to ważne jest zdanie kolektywu, który wszystko rozumie i jest wdzięczny za uczciwość i transparentność.
Parę lat temu sam byłem uczestnikiem wielkiej zmiany w jednej z firm. Należałem do grupy pracowników, którym reorganizowano warunki pracy. Sytuacja wtedy stała się na tyle napięta, że wielu pracowników włącznie ze mną zdecydowało się odejść. Widocznie nikt z kadry menadżerskiej nie słyszałem wtedy o regule trzech E. A szkoda, bo jak się okazało w innych oddziałach, w całym kraju udało się zmiany wprowadzać przy zachowaniu uczciwego procesu.
Przeprowadzenie uczciwego procesu wewnętrznego jest w interesie każdego przedsiębiorstwa, realizującego zasady marketingu holistycznego. Nie da się skutecznie działać na zewnątrz, nie troszcząc się o to, co jest wewnątrz organizacji.
