Ostatnio przekonywałem jak ważna dla każdej firmy, jest analiza rentowności klienta (czytaj tutaj), następnym krokiem, który powinien zainteresować każdego, jest wartość życiowa klienta (CLV, customer lifetime value). Wartość życiowa klienta to nic innego jak wartość netto zysków, które on w przyszłości wygeneruje, dokonując u nas zakupów. Mówiąc krótko, próbujemy wyliczyć rentowność klienta na najbliższe 3-5 lat (możemy przyjąć dłuższą perspektywę, ale najczęściej ustala się granice na poziomie tych kilku najbliższych lat). Nie będę koncentrował się na wzorach do jego obliczenie, a jedynie na ważnym elemencie rentowności. Niektóre segmenty klientów bywają często dla firmy nieopłacalne, z racji zerowej lub bardzo niskiej marży. Taki zarobek jest tylko uzasadniony, kiedy liczymy, że w dalszej perspektywie zwiększymy zysk na tym kliencie. A i to na nam nic nie gwarantuje, bo przecież może być tak, że klient nadal nie będzie kupował wystarczająco dużo w porównaniu do poniesionych kosztów.

Analizując rentowność i wartość życiową klienta, powinniśmy być świadomi dwóch czynników, jakie będą zachodzić w dłuższej perspektywie. Pierwszym z nich powinien być zwiększający się nasz zysk. Z roku na rok nasze koszty maleją, ponieważ nie ponosimy już takich nakładów na pozyskanie klienta (wtedy zawsze należy się liczyć z mniejszym zyskiem i wyższymi kosztami), a jedynie na podtrzymywaniu z nim relacji. Jest to na pewno tańsze, dlatego wiele firm, kładzie duży nacisk w sprzedaży na budowanie długofalowych relacji. Niestety wymaga to również konsekwencji w polityce cenowej, bowiem bardzo łatwo można zaprzepaścić planowany zysk, udzielając kolejnych rabatów zatrzymując klienta u siebie. Natomiast jeżeli w perspektywie czasu zysk się nie zwiększa, a koszty nie maleją, to należy dobrze się zastanowić, czy tak to powinno wyglądać. Wiele firm ma problem ze stałym wysokim kosztem utrzymania klienta, a jednocześnie ze zmaksymalizowaniem swojej sprzedaży. Nie trudno sobie wyobrazić, że w przyszłości może to być problem szczególnie z poziomu podejmowania inwestycji czy rosnących kosztów utrzymania firmy.

Drugim elementem jest to, że zachodzą zmiany w ilości utrzymanych klientów. Z roku na rok, klientów będzie nam ubywać. Ci pozyskani mogą kupować od nas w perspektywie 5 lat, ale nieuchronna jest, że z roku na rok kilka lub kilkanaście procent z nich przestanie. To też jest ważną wytyczną przy obliczaniu wartości życiowej klienta. Ponieważ jeżeli popatrzymy szerzej na naszych klientów, segmentując ich bazę, to może się okazać, że pozyskując 100 klientów na niskiej marży, kiedy w ciągu pierwszych 3 lat odejdzie od nas 20-30% z nich, zyski w perspektywie 5 lat nie będą wyglądać tak okazale i nie będą adekwatne do poniesionych kosztów pozyskania. Naturalnie należy podejmować działania, by utrzymać przy sobie klienta jak najdłużej, ale należy to robić, tak by nie angażować zbyt dużo nieplanowanych środków. Często mogą nam pomóc w tym różnego rodzaju programy lojalnościowe, automatyzacja działań czy dostępna siedem dni w tygodniu obsługa klienta.

Wartość życiowa klienta to kolejny wskaźnik, który pomoże obliczyć rentowność klientów w dłuższej perspektywie. Koniecznie warto go uwzględnić, przy podejmowaniu strategicznych decyzji, opierając się na danych, a nie pobożnych życzeniach. Istotne jest to, szczególnie kiedy mamy grupę różnych produktów, trafiających do różnych segmentów. Stosując wartość życiową klienta, możemy uniknąć błędu przenoszenia sprawdzonych rozwiązań z jednej grupy klientów na drugą, co w konsekwencji dla wielu firm bywa zbyt kosztowne. A jednym z największych grzechów jest myśleć skoro tu się udało, to tutaj też musi.

Czytaj więcej:

Autor:




Damian Nowakowski – praktycznie od początku swojej ścieżki zawodowej, jestem związany z marketingiem. Co nie było takie oczywiste, bo z wykształcenia jestem kulturoznawcą – specjalizacja medioznawstwo. To chyba właśnie zainteresowanie mediami, popkulturą i naukami społecznymi, pchnęło mnie w stronę marketingu. Doświadczenie i wiedzę zdobywałem m.in. w Grupie Polska Press i TVP.